Bestyrelser behøver et godt mødelokale

Der sidder helt sikkert dygtige folk i bestyrelser rundt omkring. Men bedste sammensætning af bestyrelserne er kommet meget i fokus. Og Tordenskjolds soldater udfordres af, at en ny generation og type banker på til bestyrelseslokalerne. I dette indlæg ses på bestyrelsens udviklingstrin og bemanding.

Bestyrelser i store virksomheder

I de helt store virksomheder, de børsnoterede koncerner, er der professionelle bestyrelsesmedlemmer, nogle gange næsten for professionelle. Det er ofte folk, som engang var succesfulde i deres egen virksomhed, som nu i deres sidste fase i erhvervslivet stiller deres erfaring og indsigt til rådighed. Det er ofte fuldtids professionelle bestyrelsesmedlemmer, i hvert fald fuldtids i form af, at de samme sidder i mange bestyrelser. Det er lidt af Tordenskjolds soldater, “gengangerne” kalder jeg dem i teksten nedenfor.

Jakob Stengel sætter på Scandinavian Executive Institutes hjemmeside i  fokus på bestyrelsernes kompetenceudvikling.  Han skriver, at nogle med fordel bør vurdere sammensætningen i bestyrelsen, og om samarbejdsformen er blevet for statisk. Han skriver, at “der er nok en tendens til, at danske bestyrelser generelt er for traditionsbundne og konservative, – at nogle bestyrelser er lidt for selvsupplerende kliker, der klæber til taburetterne“.

Diversitet i bestyrelser

Bestyrelser kan være hæmmet af, at der er mange bestyrelsesmedlemmer, der ligner hinanden. Det kan være samme fagområde, samme alder, samme faglige entusiasme eller samme baggrund, kort sagt ikke spredning nok på profiler og kompetencer.

Det kan der være flere grunde til det, nemlig at man supplerer med nogen, som man i forvejen har (faglig) god kemi med, eller nogle man kender og respekterer fra sin egen kreds. Rekrutteringen sker via sit netværk i stedet for mere bredt.

Der kan være fordele ved det, nemlig at det er nemt at blive enige, og nemt at blive begejstret for det samme. Men med for mange ens profiler, flytter man ikke virksomheden. Udsynet bliver ikke bredt nok, der er ikke synsvinkler nok på strategien, – man går i sine egne fodspor.

En del bestyrelser har fået øje for diversitet, at skabe en spredning på alder, uddannelse, erfaring, faglighed og måske også nationalitet. Nogle har endog skrevet retningslinjer for diversitet ind i vedtægt eller valgcirkulære.

Dansk Industri har delt nogle værktøjer, hvis man i skal i gang med drøftelse af diversitet.

Respekt er nødvendigt

Bestyrelsen skal støtte ejer og ledelse i fortsat udvikling af virksomheden. Rent organisatorisk står bestyrelsen mellem ejer og leder. Men i de fleste SMV virksomheder er ejer og leder den samme. Og ikke mindst som ejerleder ved man alt om, hvad der er virksomhedens kerneværdi, og hvordan produkter eller services kan produceres bedst muligt. Og det skal bestyrelsen have respekt for. Men ejerleder har måske ikke tid til at være et strategisk skridt foran og i tide se de muligheder og udfordringer markedet er på vej til at give. Det er her bestyrelsen skal performe.

Bestyrelsens samarbejde med ledelsen er afgørende. Direktionen skal bruge og sparre med bestyrelsen, som skal forstå forretningen og engagere sig i den, men lade direktionen lede den. Bestyrelsen skal udfordre, men tillid svinder, hvis medarbejdere under direktionen oplever at bestyrelsen blander sig i driften.

Bestyrelser i SMV segmentet

De forskellige udviklingstrin for bestyrelserne er nemmest at få øje på i SMV segmentet (small medium virksomheder). Det er også dem, der er flest af, og her er langt over halvdelen ejerledede virksomheder.

Bog om bestyrelser og bestyrelsesarbejde

I bogen ”Du behøver ikke at hedde Jens og gå i jakkesæt” inddeler Laura Vilsbæk SMV bestyrelserne i Tantebestyrelser, Professionelle bestyrelser og Værdiskabende bestyrelser. I de følgende linjer resumeres Laura Vilbæk´s beskrivelse af de tre typer.

I tantebestyrelsen har medlemmerne en familie-relation til ejeren og som på en eller anden måde repræsenterer en fælles formue. Bestyrelsen er mere af navn end gavn. Vi befinder os her i fasen lige før, at man rekrutterer medlemmer efter kompetencer.

I den professionelle bestyrelse er eksterne kompetencer taget ind, men stadig nogle fra ejerens nære netværk. Det kan også være advokater, revisorer eller bankfolk, som de økonomiske og juridiske kompetencer ejeren har brug for at blive suppleret med i opbygningsfasen. Men en sådan bestyrelsen er driftsorienteret og ikke udviklingsorienteret. Den mangler ofte nogen, der strategisk udfordrer ejeren, bestyrelsen og virksomheden.

I den værdiskabende bestyrelse har bestyrelsens taget stilling til dens strategiske udfordringer og ikke kun set på administration og drift. Man har forholdt sig til, om man har de kompetencer, der kan hjælpe virksomheden med at fastlæge strategi og vision, og nå de strategiske mål. En sådan bestyrelse er udviklende og er sparringspartner, og den bringer ny viden og nye kompetencer ind i virksomheden.

Bestyrelsens fokus

Selskabslovens bestemmelser kræver sådan set ikke mere end den midterste af ovennævnte typer, den professionelle bestyrelse. Men virksomheden har oftest behov for den værdiskabende bestyrelse.

Med den værdiskabende bestyrelse er der hjælp til at udvikle virksomheden, og bestyrelsen kan være sparringspartner for ejeren og direktionen. Og mere end det, den kan bidrage til den overordnede og strategiske ledelse ved at stille skarp på virksomhedens strategiske muligheder og udfordringer. Den kan bringe ny indsigt om marked, kunder og konkurrenter samt om IT og digitalisering, dvs. udvikling og fremtid.

Fokus på drift og kontrol fylder ofte meget, der skal jo være styr på drift og produktion. Det er ligesom basis. Bestyrelsen skal jo kunne hjælpe virksomheden og ledelsen/ejerlederen med at komme i mål med strategi og vision og fortsætte udvikling og vækst.

Organisation er også på bestyrelsens agenda. Bestyrelsen ansætter direktøren, men skal påse, at hele direktionen er rigtigt sammensat. Uden et godt ledelsesteam er det op af bakke med både strategi og samarbejde med bestyrelsen.

Men der skal også holdes fokus på forretningens fremtid. Det handler om at kigge frem, at sikre fokus på vision, strategi og udvikling. Det er også vigtigt at tage temperaturen på, om produkter og services er konkurrencedygtige også i morgen, og om produktet eller markedet er ved at blive disruptet.

Aktuelle emner i bestyrelsen

Risikoen for disruption er et aktuelt emne i de fleste bestyrelser. Det er vigtigt at have adgang til nogen, måske i bestyrelsen, måske i et advisory board, der kan hjælpe med at virksomheden ikke bliver disruptet ud af markedet. Læs om eksempel på disruption i indlægget disruption fra øst.

Bæredygtighed, både bæredygtige produktionsformer og produkter, er et emne alle skal forholde sig til i dag. Man kan ikke komme uden om at forholde sig til grøn omstilling og FN verdensmål, skriver Professor Steen Thomsen. Kunder og investorer skal nok sørge for at afkræve dokumentation og holdning.

Den globale udfordring er også et issue for bestyrelsen. Der skal være nogle, der kan forstå den globale udfordring omkring virksomheden, og som kan bidrage til at identificere truslerne. Det er en fast opgave globalt at overvåge, hvor konkurrenter, udfordringer eller disruption kommer fra og i hvilken form.

Der er næppe heller en bestyrelse, som ikke har digitalisering på agendaen. Uanset om det er digitalisering af virksomheden internt, altså processer, administration og produktion eller eksternt, altså produkter og kundeinteraktion. Men mange bestyrelser mangler tilstrækkeligt kendskab til digitalisering og teknologier.

Bestyrelser har også fokus på compliance og risikoen for at løbe ind i bestyrelsesansvar og erstatningssager. Iflg. selskabsloven skal bestyrelsen have de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller og sikre sig, at man modtager rapportering om virksomhedens finansielle forhold. Men loven fortæller ikke, hvordan compliance procedurerne skal fungere i praksis.

Rekruttering til bestyrelser

Det er mange eksempler på vigtigheden af, at rekruttere de rigtige kompetencer. “Mange bestyrelser er homogene og statiske, en lukket fest“, sagde nBoard i et indlæg 2021 om behovet for at rekruttere bredere. Man skal ud af sin egen cirkel, man skal længere ud og søge. Man kan selvfølgelig opslå posten som et andet stillingsopslag. Eller man kan kontakte netværk og portaler, hvor bestyrelseskandidater er samlet. ASNET og BoardPartner er bud på nogle, hvor tidligere CEO´er og gengangerne fylder meget. Man kan søge meget mere bredt via Boardmember og nBoard. Man kan også søge på LinkedIn, hvor mange reklamerer med sin interesse for bestyrelsesposter. Nogle steder kan der også være hjælp at hente ved lokale Erhvervshuse eller Erhvervsråd.

Der er kandidater nok, for gengangerne, de professionelle bestyrelsesmedlemmer, som oftest er tidligere CEO´er udfordret. Det er nemlig blevet et mål at komme i en bestyrelse for mange andre, også yngre. Der er mange med interessante kompetencer, der banker på, og som bl.a. kan findes via de ovennævnte portaler.

Læs også indlæg om Ny i lederrollen, Iværksættere og Gurubogen og Laura Vilsbæks indlæg Digitale kompetencer i bestyrelsen.

Asnet giver i en lille guide et overblik over, hvilke forhold og bestemmelser man som virksomhedsejer eller bestyrelsesmedlem skal kende.


Indlæg af Ivan Munk på CXO2´s blog på www.CxO2.dk/blog

Bestyrelser og udviklingstrin
Del gerne til dine kontakter:
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Annonce

Annonce